Legen Unternehmen bei der Innovation zu viel Wert auf Ideen?

„Wie betreibt Ihr Unternehmen Innovation?“ Diese Frage stelle ich sehr gerne, wenn sich ein Gespräch um das Thema Innovation kreist. Und bei den häufigsten Antworten fällt mir sehr schnell ein Muster auf: „Wir betreiben eine Ideensammelstelle“, „In unserem Unternehmen haben wir ein Innovation-Board, in welchem Ideen bewertet und priorisiert werden“, „In jedem Quartal führen wir einen internen Ideenwettbewerb durch“, „wir suchen auch extern nach neuen Ideen mittels Open Innovation“, „unsere Mitarbeiter werden in Workshops darin geschult schneller mehr Ideen zu haben“... Ist Innovationsmanagement gleich zu setzen mit Ideenmanagement? Ist die Suche nach der genialen Idee die Suche nach dem heiligen Innovations-Gral? So scheint es in vielen Unternehmen auf jeden Fall zu sein. Aber ist dies ein Problem? Naja, kommt darauf an, welches Innovationsziel das Unternehmen verfolgt.

Geht es darum inkrementelle Innovationen zu entwickeln - also eine evolutionäre Weiterentwicklung und Verbesserung von bestehenden Lösungen - dann ist die Idee tatsächlich von sehr grosser Wichtigkeit. Denn bei einer inkrementellen Innovation entscheiden Faktoren wie Machbarkeit, Marktpotenzial, Strategie- und Markenfit, Investitionssumme, Umsetzungsdauer, Ressourcenlage und Konkurrenzanalyse darüber, ob überhaupt ein Projekt gestartet wird. Schlechte Ideen fallen bei dieser Betrachtung weg. Aber auch zu gewagte, riskante, visionäre Ideen haben bei diesem Bewertungsraster keine Chance. Und dies ist auch gut so! Erfolgreiche inkrementelle Innovation setzt voraus, dass man die Ressourcen auf das richtige Pferd setzt, alle Unsicherheiten schon vor Projektbeginn abklärt und zu Projektschluss eine qualitativ hochstehende neue Lösung präsentieren kann - eine Lösung, die wohlverstanden bereits vor Projektbeginn bis ins kleinste Detail definiert wurde. Betreiben Sie also inkrementelle Innovation, dann müssen Sie nach den wenigen leuchtenden Glühbirnen suchen. Diese Suche ist dann auch schon der kreativste Teil der Innovation - alles Weitere ist Projektmanagement nach alter Schule.

Geht es Ihnen aber darum radikale Innovationen zu kreieren - einen revolutionären Sprung zu schaffen - dann ist „die Idee“ reichlich unwichtig. Denn radikale Lösungen lassen sich kaum je aus einer anfänglichen Idee fertig skizzieren. Während man bei der inkrementellen Innovation den Wunsch hegt, den detailliert aufgezeichneten Input A in eine Projekt-Box zu stecken und auf den physischen Output A zu warten, so weiss man bei der radikalen Innovation bereits zu beginn, dass aus dem unscharf anskizzierten Input X in eine agile Box nie und nimmer der physische Output X zu erwarten ist. Da kann I, P, U, W oder X dabei heraus kommen - Hauptsache das Ergebnis ist die beste Lösung für ein vorher definiertes Problem. Und genau dieses vorher definierte Problem nimmt bei der radikalen Innovation die Rolle des heiligen Grals ein. Hier sollten Unternehmen ihre Energie nicht darauf verwenden von überall her Ideen zu suchen, sondern das wertvollste, wichtigste (Kunden-)Problem, für dessen Lösung Personen oder Organisationen bereit sind Geld zu bezahlen. Jeder Ideenansatz, der eine mögliche Lösung auf dieses Problem präsentiert wird auf die Probe gestellt, mit dem Ziel so viele Ideen wie möglich so schnell wie möglich zu killen. Und dies nicht anhand eines vorgegebenen Bewertungsrasters, sondern durch Feldversuche mit Hilfe von Prototyping.

Platzieren Unternehmen ihre Wetten somit wohlüberlegt auf Ideen, befeuern sie damit einen inkrementellen Innovationsmotor. Möchten Unternehmen allerdings den radikalen Innovationsmotor zum laufen bringen, so müssen sie ihre Wetten auf die richtigen Probleme setzen, jede Idee so früh wie möglich mit Tests zu killen versuchen, keiner verworfenen Idee nachtrauern und sich eingestehen, dass sich jede anfängliche Idee wandeln wird.

 

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