Nur auf inkrementelle Innovationen zu setzen ist fatal

Bis Mitte der 80er Jahre war es für viele Unternehmen genug die immer gleichen Produkte oder Dienstleistungen anzubieten. Bis dahin hatten sich viele Unternehmen darauf spezialisiert die Qualität ihres Angebots zu verbessern – die Kunden schätzten den sicheren Wert von bekannten Marken. Unternehmen, die dich der konstanten inkrementellen Innovation verschrieben hatten - eine neue Verpackung, eine verbesserte Formel, eine neue Geschmacksrichtung - konnten damit gegenüber ihren Mitstreitern an Wachstum zulegen. Mit der verbreiteten Benutzung des Internets, der immer schneller werdenden Kommunikation und weltweiten engmaschigen Vernetzung fand allerdings eine Gewohnheitsänderung bei den Konsumenten statt. Die Berichterstattungen über bahnbrechende technische Innovationen begannen immer mehr Menschen in kürzerer Zeit zu erreichen. Neue, radikal innovative Unternehmen hatten mehr und mehr nicht nur Auswirkungen auf ihren Heimmarkt, sondern auf den internationalen Schauplatz. Kunden begannen eine Erwartungshaltung gegenüber Unternehmen an den Tag zu legen, die mit „etwas besser als vorher“ nicht mehr zu befriedigen war. Wer heute nur noch auf inkrementelle Innovationen setzt schafft es höchstens den Umsatz zu halten - und dies nur so lange bis ein (meist noch unbekannter) Konkurrent den Markt mit einer radikalen Innovation aufmischt.

Deshalb erstaunt es nicht, dass Innovation im strategischen Zielbild bei fast jedem Unternehmen sehr weit oben steht. Und dennoch treffen wir kaum ein Unternehmen an, welches die Fokusverlagerung von inkrementellen zu radikalen Innovationen erfolgreich schafft.

Wir möchten hier nicht als Kritiker von inkrementellen Innovationen verstanden werden. Diese Verbesserungen der bisherigen Produkte und Dienstleistungen sind und bleiben enorm wichtig. Doch sie sind nicht mehr genug. Betrachten wir die Mengenverteilung der in einem bestimmten Zeitraum hervorgebrachten Innovationen, wir nennen dies die Innovations-Avocado, sie sieht wie folgt aus:

 

Der Grund, weshalb die Menge an Innovationen abnimmt je weiter man von unten-links nach oben-rechts wandert, scheint im ersten Moment offensichtlich zu sein. „Es ist viel schwieriger radikale Innovationen zu realisieren als inkrementelle.“ Dies stimmt allerdings nur bedingt. Um aufzuzeigen, was diese Fokusverlagerung schwierig macht und weshalb das Hervorbringen radikaler Innovationen nicht unbedingt schwieriger ist als das Entwickeln von inkrementellen Neuerungen, müssen wir uns die wichtigsten Treiber unterschiedlicher Innovationsarten anschauen.

Die Treiber unterschiedlicher Innovationsarten


Vielleicht fragst du dich, weshalb es überhaupt eine Rolle spielt Innovationen in verschiedene Kategorien einzuteilen. Einem Unternehmen, dass sich ernsthaft der Entwicklung von Innovationen widmet, kann es doch egal sein, ob sich die meisten Innovationen im unteren linken Quadranten befinden, solange es hie und da auch eine etwas radikalere Innovation auf den Markt bringt. Wäre es tatsächlich der Fall, dass radikale Innovationen von Zeit zu Zeit fast schon als Nebenprodukte eines gut geölten, inkrementellen Innovationsapparates entstehen, wäre eine Abgrenzung verschiedener Innovationsarten nicht nötig. Der Hauptgrund, weshalb es dennoch wichtig ist, Innovationen entlang dem Spektrum von sehr inkrementell bis hin zu radikal in mindestens drei Kategorien einzuteilen ist in den wichtigsten Treibern zu finden, die für die Entstehung unterschiedlicher Innovationen verantwortlich sind.

 

Wie in der Grafik dargestellt, kann die Innovations-Avocado in drei Bereiche unterteilt werden. Möchte sich ein Unternehmen darauf fokussieren Verbesserungsinnovationen hervorzubringen, die in den hellblauen Bereich fallen, muss dieses Unternehmen vor allem dafür sorgen, dass die mit Innovation betrauten Mitarbeiter einem klar definierten Prozess folgen. Dieser Prozess enthält klare Vorgaben über die Art der Ideen, die Form der zu erstellenden Zwischenschritte, die Kriterien, nach denen in den einzelnen Prozessschritten entschieden wird, welche Projekte weiterverfolgt werden, etc. Es gibt dabei viele bewährte Prozessmodelle für sogenannte kontinuierliche Verbesserungen. Kaizen ist eine bekannte Methode dafür, aber auch der Stage-Gate-Prozess eignet sich gut für diese Art von Innovationen.

Sobald sich ein Unternehmen dazu entscheidet bei ihren Innovationsbestrebungen etwas radikaler zu werden, sodass die Innovationen in den violetten Bereich fallen, taugen die strikten Prozesse nicht mehr. Im Gegenteil, führen diese am klassischen Projektmanagement angelehnten Prozessstrukturen sogar dazu, dass radikalere Ideen kaum eine Chance haben. Der einfache Grund dafür liegt in der Vorhersehbarkeit der Erfolgschancen unterschiedlicher Innovationsarten. Der Erfolg einer Innovation im hellblauen Bereich kann gut dadurch vorhergesagt werden wie gut sich das Vorgängerprodukt im Markt behauptet hat. Wohingegen der Erfolg einer Produkt- oder Dienstleistungsidee, die mit bereits eingeführten Lösungen wenig gemeinsam hat, im Vorfeld nicht erahnt werden kann. Diese Unsicherheit führt dazu, dass die Entscheidungsträger die Unterstützung von Innovationsprojekten anhand von subjektiven Annahmen verteilen müssen. Und je radikaler die Ideen sind, desto weniger nützen subjektive Annahmen. Somit ist es für das Gelingen von Innovationen im violetten Bereich wichtig einen agilen sowie iterativen Prozess zu benützen und die Projekte stets nahe am Kunden zu entwickeln. Diese Vorgehensweise ähnelt eher einem langsamen Voraustasten im Dunkeln als einem reibungslos laufenden Prozessapparat. Der agile Innovationsprozess bemüht sich alle erfolgskritischen Annahmen durch Experimente zu überprüfen. Nicht interne Entscheidungsträger sondern die Kunden selbst entscheiden mit ihrem kritischen Feedback, ob ein Projekt weiterverfolgt werden soll oder nicht. Auch für diese Innovationsart gibt es verschiedene Prozessmodelle wie beispielsweise Design Thinking, Lean Startup oder Scrum. Was hier aber wichtiger ist als ein klar definierter Prozess ist die Unternehmenskultur und die Denkweise der Innovatoren. In herkömmlichen Unternehmensstrukturen mit geringer Fehlertoleranz und ohne in eine experimentierfreudige Denkweise verkümmern diese agilen Innovationsprozessen zu erfolgslosen Anleitungen.

Radikale Innovationen, die in den gelben Bereich fallen, stützen sich nicht mehr auf Prozessvorgaben. Natürlich folgt eine Innovation immer einem Prozess, aber diese radikalen Innovationen können je nach Projekt ganz unterschiedliche Prozessformen annehmen. In der Regel sind diese Prozesse agil und iterativ, allerdings spontaner und situativer als bei den Innovationen aus dem violetten Bereich. Ausserdem nützt es für diese Art von visionären Innovationen selten, potentielle Kunden nach ihrem Feedback zu fragen. Denn wirklich radikale Innovationen werden oft erst dann richtig verstanden, wenn sie bereits marktreif sind. Der Haupttreiber dieser Innovationen ist demnach nicht die Vorgehensweise sondern die Denkhaltung und Kultur aller an den Innovationen beteiligten Rollen. Die Kultur in einem Unternehmen zu verändern scheint eine Sisyphusaufgabe zu sein weshalb man sich dazu verführt sieht die Finger von wirklich radikalen Innovationen zu lassen. Wir behaupten allerdings das Gegenteil. Es ist für etablierte Unternehmen sogar leichter sich vom hellblauen in den gelben Innovationsbereich vorzubewegen, als in den violetten. Warum dies so ist, erläutern wir im nächsten Blogbeitrag.