Warum radikale Innovationen für etablierte Unternehmen einfacher umzusetzen sind, als sie es glauben

Stellen Sie sich vor Sie möchten ein neues Fitnesszenter eröffnen und planen die Mitgliedsgebühren 10% günstiger anzusetzen als Ihre Mitbewerber. Wie würden Sie vorgehen, um nicht beim Gewinn Einbussen einstecken zu müssen? Wahrscheinlich würden Sie darauf achten, dass die Lokalmiete unterdurchschnittlich hoch ist, dass Sie nicht die teuersten Geräte kaufen, dass in den Mitgliedsgebühren nur die Basisdienstleistungen beinhaltet sind und Mitglieder für alle weiteren Angebote zusätzlich zahlen müssen, etc. Ich bin überzeugt, dass Sie es schaffen würden, 10% unter dem Branchenschnitt zu landen. Dennoch wird sich Ihr Studio nur gering von den anderen unterscheiden. Ganz anders würde es aussehen, wenn Sie sich zum Ziel setzen würden, die Mitgliedsgebühren 10 mal günstiger als Ihre Mitstreiter anzusetzen. Jetzt lohnt es sich nicht hier und da Cents einsparen zu wollen. Für ein derart ambitioniertes Ziel muss das gesamte Konzept eines Fitnesszenters auf den Kopf gestellt und hinterfragt werden. Radikale Ideen sind gefragt.

Womöglich beginnen Sie damit, sich zu fragen, was ein Fitnesszenter wirklich ausmacht. Sind es die Geräte und Maschinen? Sind es die Gruppenkurse? Ist es bloss die Tatsache, dass man einen Ort definiert, an dem Sport betrieben wird? Sie fragen sich, was Mitglieder eines Fitnesszenters wirklich wollen. Wollen sie sich auspowern? Oder geht es ihnen viel mehr um das Gefühl nach dem Sport? Möchten sie ihre Körper formen? Diese Fragen erlauben es, alles zu hinterfragen. Muss das Fitnesszenter immer am gleichen Ort sein? Muss es von Morgens bis Abends für alle zugänglich sein? Müssen Geräte und Maschinen zur Verfügung gestellt werden? Und wenn ja, müssen diese dem Fitnesszenter gehören? Gibt es andere Einnahmemodelle als das Abonnement?

Plötzlich eröffnet das Starten auf der grünen Wiese ganz neue Möglichkeiten. Vielleicht könnte das Fitnesszenter ja ein Truck mit Gewichten und Geräten sein, welches den Ort immer wieder wechselt. Vielleicht ist das Fitnesszenter auch nur virtuell. Vielleicht lautet das Einnahmemodell „Pay per Use“ an jedem Gerät? Vielleicht wird das Bezahlen auch gleich als Anreizmethode gebraucht, indem Kunden nur dann bezahlen, falls sie eine schlechtere Leistung als beim letzten Besuch an den Tag legen? Unser Ziel ist es mit diesem Gedankenexperiment nicht, das Modell Fitnesszenter zu revolutionieren, sondern lediglich aufzuzeigen, dass ambitionierte Ziele dazu führen, dass man mit dem Überlegen bei Null beginnt und dies in aller Regel einfacher ist, als von bestehenden Lösungen auszugehen. Der Aufwand eine Version 2.0 zu kreieren ist meistens kleiner, als der Aufwand die Version 1.1 anzustreben. Genau aus diesem Grund ist es für etablierte Unternehmen einfacher, den Schritt zu wirklich radikalen Innovationen zu machen, als mit den Ideen und Innovationsprojekten lediglich ein wenig mutiger zu werden.

Um wirklich radikale Innovationen zu fördern, muss ein Unternehmen in vier Bereichen auf der grünen Wiese starten:

  • Die Organisationsform und Struktur
  • Die unterschiedlichen Rollen und deren Aufgaben
  • Die Denkhaltung und Kultur
  • Die innovationsspezifischen Prozesse

 

Die Dreifaltigkeit einer Innovation

Um klarer zu verstehen, weshalb etablierte Unternehmen Mühe mit radikalen Innovationen haben, müssen wir uns die drei Hauptbestandteile einer Innovation ansehen:

  1. Das zu lösende Problem
  2. Die Idee, wie das Problem zu lösen ist
  3. Die Umsetzung der Idee und der Umgang mit Hindernissen auf dem Weg zum Ziel

Die Aufteilung einer Innovation in deren Dreifaltigkeit ist noch keine Überraschung und wir erwarten dafür auch keinen Nobelpreis. Spannend wird es allerdings, wenn wir uns bewusst machen, wie dass die grosse Mehrheit aller Unternehmen im Gegensatz zu Startups mit dieser Dreifaltigkeit umgeht.

Wie gehen etablierte Unternehmen mit der Dreifaltigkeit um?

Etablierte Unternehmen haben zumeist einen Innovationsprozess definiert, bei dem zu Beginn neue Ideen, die von irgendwo innerhalb oder gar ausserhalb des Unternehmens stammen können, durch ein Entscheidungsgremium beurteilt werden müssen. „Guten“ Ideen wird in dieser Startphase eine Finanzierung zugesprochen. Das heisst, häufig werden einzelne Ideen (zweiter Bestandteil einer Innovation) nach vorher definierten, allgemein gültigen Kriterien subjektiv von einem Gremium bewertet, ohne dass dem zu lösenden Problem (erster Bestandteil einer Innovation) grosse Beachtung geschenkt wird. Dieses Vorgehen führt bereits dazu, dass radikale Ideen keine grosse Chance haben überhaupt ins Rennen geschickt zu werden. Für die Ideen, die Anklang finden, wird in einem zweiten Schritt das Ziel definiert: Wann soll was umgesetzt werden und wie teuer darf es schlussendlich sein. Ein Projekt wird gestartet und - was bei Innovationsprojekten die Regel und nicht die Ausnahme ist - findet sich kurz darauf vor dem ersten grossen Hindernis wieder (dritter Bestandteil einer Innovation). Je weniger inkrementell die Idee ist, desto eher ähnelt das Innovationsprojekt einem blinden Pfeilbogenschiessen mit lediglich einem Pfeil auf ein kleines, unscharfes, weit entferntes Ziel. Etablierte Unternehmen schliessen regelmässig Wetten auf einzelne Pfeile ab und tendieren dazu, Innovationsprojekte abzuschiessen, sobald sie nicht so funktionieren wie geplant.

Und wie gehen Startups mit der Dreifaltigkeit um?

Auch Startups beginnen zumeist mit einer grossen Idee (zweiter Bestandteil einer Innovation). Im Gegensatz zu etablierten Unternehmen tendieren Startup allerdings eher dazu radikalere Ideen zu favorisieren. Es fehlt hier häufig das standardisierte Entscheidungsgremium, welches solche waghalsigen Ideen bremsen könnte. Zum Glück. In einem zweiten Schritt sehen sich Startups häufig damit konfrontiert, dass sie ihre Idee vielen unterschiedlichen Interessensgruppen präsentieren müssen. Hierfür müssen sich Startups ernsthaft darüber Gedanken machen, welches Problem sie mit ihrer Idee zu lösen gedenken (erster Bestandteil einer Innovation). In einem dritten Schritt verzichten Startups häufig auf eine detailversessene Projektplanung von A bis Z und starten einfach darauf los. Auch Startups begegnen mit an Sicherheit grenzender Wahrscheinlichkeit sehr bald dem ersten grossen Hindernis (dritter Bestandteil einer Innovation). Anstatt dann aber den Kopf in den Sand zu stecken und aufzugeben, ändern Startups den Kurs. Mit dem zu lösenden Problem im Hinterkopf wird die Idee immer und immer wieder abgewandelt um die Hindernissen zu umschiffen. Wenn Startups ihre Innovationen auf den Markt bringen, hat das Ergebnis zumeist kaum mehr etwas mit der Ursprungsidee zu tun. Startups schiessen auch blind auf kleine, unscharfe Ziele, aber sie wetten nicht auf den Pfeil, sondern auf den Schützen, der es irgendwie schafft, den Pfeil auch nach dem Abschuss fernzusteuern und so die Richtung zu korrigieren.

Etablierte Unternehmen setzen also auf Ideen - häufig inkrementelle - und geben sehr schnell auf, sobald die Umsetzung ins Stocken gerät. Startups hingegen setzen auf die Innovatoren. Die Idee wird auf Hindernisse stossen. Dies ist kein Grund aufzugeben, nein, die Hindernisse sind sogar Chancen die Idee in eine bessere Richtung zu bewegen.

Möchten etablierte Unternehmen auf radikale Innovationen setzen, könnte die Lösung also sein, sich mit Startups zu verbünden? Sich als Inkubator aufzustellen und den Startups die Aufgabe zu überlassen, die nächsten radikalen Innovationen hervorzubringen? Warum dies nicht unbedingt die effizienteste und zielführendste Möglichkeit ist langfristig radikal innovativ zu sein, erläutern wir im nächten Beitrag.