Radikale Innovation in der Avantgarde Abteilung – man darf sich nicht mit allen verstehen

Es gibt zwei Gründe, weshalb Unternehmen scheitern: Sie machen immer dasselbe oder sie setzen nur auf Neues.

Viele Unternehmen sind gut in inkrementellen Innovationen, nämlich Gutes besser, Günstiges günstiger zu machen. Vielen Unternehmen fällt es hingegen schwer etwas radikal Neues zu wagen – dies umso mehr umso älter und umso erfahrener die Unternehmen sind, können sie sich doch auf dieses Wissen stützen und ausruhen. Es überrascht somit nicht, dass die meisten Unternehmen für inkrementelle Innovationen bereits eine eigene Abteilung und/oder einen eigenen Prozess haben. Nachhaltig erfolgreiche Unternehmen schaffen es aber eine ausgeglichene Balance zwischen dem radikalen Erforschen und dem Ausbauen von Verbesserungsinnovationen zu halten. Beispiele von Unternehmen, die eine solche Balance meistern sind: Nestle mit dem Erschaffen von Nespresso, Lego mit dem Erschliessen des Marktes der animierten Filme, Toyota mit dem Hervorbringen des Hybrids, Unilever mit ihrem Nachhaltigkeitsplan.

Wie werden somit radikale Innovationen im Unternehmen gefördert? Diese passieren ja nicht einfach nebenbei, als Nebenprodukt eines gut geölten inkrementellen Innovationsprozesses. Es gibt verschiedene Ansätze wie man radikale Innovationen fördert. Ein Ansatz ist die häufig proklamierte Zusammenarbeit mit Start-ups. Auf jeden Fall führt dies zu einem Innovationsschub, die Kollobration mit Start-ups geschieht doch eben geraden wegen deren radikalen Lösung. Doch zumeist ist dann die Zusammenarbeit auch nur gerade auf diese eine Lösung ausgerichtet. Für die nächste radikale Innovation müsste dann erneut eine Zuasmmenarbeit lanciert oder ein Start-up aufgekauft werden. Eine von dem Unternehmen abgekoppelte Innovationseinheit, ich nenne sie „Avantgarde Abteilung“, macht für nachhaltige radikale Innovationen deshalb mehr Sinn. Eine „Avantgarde Abteilung“ ist eine Innovationszelle mit dem einzigen Ziel radikale Innovationen so lange gross zu ziehen, bis sie entweder in die bestehenden Unternehmensprozesse zurückgeführt oder ausgelagert zu Ende gebracht werden. Doch wie ist eine solche Innovationseinheit aufgestellt?

Sie gleicht von der Struktur her einem eigenständigen Unternehmen - einem Startup. Dieses kümmert sich nicht im geringsten darum, die Gegenwart zu verbessern, sondern die Zukunft zu entwerfen. Die für eine "Avantgarde Abteilung" wichtigsten Rollen sind erstens das Top-Management, welches dieser Abteilung bedingungslosen Rückhalt gibt, es finanziert und danach dem Treiben aus dem Weg geht. Zweitens ist es die Rolle des "Lead Avantgardisten", welcher die konter-intuitiven Treiber und Hindernisse radikaler Innovationen kennt und das Team zu Höchstleistungen führt. Und zuletzt die Rolle der Innovatoren - eine interdisziplinäre Truppe von Querdenkern mit dem richtigen Mindset. Dieser Mindset und die Kultur der "Avantgarde Abteilung" vereint 13 Charakterzüge, welche sich häufig nicht mit dem inkrementellen Innovationsprozess vereinbaren lassen.

Als erstes möchte ich über die Struktur einige Worte verlieren. Kurz zur Eigenständigkeit der „Avantgarde Abteilung“: Es macht Sinn die neue Innovationseinheit als eigene Abteilung der Firma fungieren zu lassen, sie soll eigenständig funktionieren, Entscheidungsträger beinhalten und trotzdem die Verbindung zum Mutterunternehmen aufrecht erhalten. Ich ziehe jeweils gerne den Vergleich zu einer abgekoppelten Burg mit einem unterirdischen Geheimgang zum Mutternunternehmen.

Sind doch Burgen dafür bekannt, dass sie sich ständig verteidigen müssen (wohl nachvollziehbar wenn man radikale Sprünge ins Ungewisse macht). Um weniger angegriffen zu werden, müssen "Avantgarde Abteilungen" sicherstellen, dass sie einen tiefen Burggraben erstellen. Burgen haben sich ausserdem strategisch oft so platziert, dass der Weg zu ihnen mühsam und beschwerlich ist. Trotzdem gibt’s oft einen sehr einfachen Weg, der zur Burg führt, einen unterirdischen Geheimgang. Dieser Geheimgang ist eine enge und schnelle Verbindung zum Unternehmen, sozusagen eine Schnellbahn zum Top-Management. Dabei ist zentral, dass dieser Geheimgang vom "Lead Avantgardisten" (und nicht vom restlichen Innovationsteam) regelmässig benutzt wird und zu einem regen Austausch mit den Entscheidungsträgern innerhalb des Unternehmens führt. Diese Entscheidungsträger müssen zu 100% hinter der sich eher chaotisch anmutenden Struktur und Vorgehensweisen der "Moonshot Abteilung" stehen.

Fraglich ist aber ob dieser Geheimgang die Innovationszelle mit den vielen Support-Einheiten des Unternehmens verbinden soll (Rechtsabteilung, Rechnungswesen und Buchhaltung, Personalabteilung, Qualitätssicherung, IT, Logistik) oder inwieweit diese nicht völlig von der „Avantgarde Abteilung“ losgelöst werden können. Die meisten Support-Funktionen sollen und können von der "Avantgarde Abteilung" abgekoppelt werden, sei dies die Qualitätssicherung, welche erst am Ende des Innovationszyklus zum Zuge kommt (wenn die radikalen Innovationen wieder ins day-to-day Business des Unternehmens eingespeist werden) oder aber sie haben für die Moonshot Abteilung und für den radikalen Innovationsprozess keine kritische Schnittstellen (Personalabteilung, Buchhaltung, Rechnungswesen). Was hingegen sicherlich eine kritische Schnittstelle zur "Avantgarde Abteilung" hat ist die Rechtsabteilung. Um wirkliche Moonshots zur produzieren ist es zentral, dass sich die Avantgarde Abteilung von der Rechtsabteilung des Unternehmen loslöst, was nicht heissen will, dass die Frage „ist es legal?" gar nicht mehr gestellt werden soll. Würde aber die Rechtsabteilung des Unternehmens ständig mit wilden Ideen konfrontiert werden, würde dies auf beiden Seiten wohl zu einem Tumult führen und die „just-do-it Mentalität“ der Avantgarde Abteilung in die Knie zwingen. Die deshalb logische Konsequenz ist die Einführung eines „Head of Getting Radical Ideas Legally Ready“. Diese Person stellt (und beantwortet) genau die Fragen, die kritisch sind um die radikale Lösung wieder ins Daily-Business des Unternehmens zurück zu führen.