Was steckt hinter den agilen Innovationsmethoden Scrum, Lean Startup, Design-Thinking und Sprint?

Innovation ist ein Prozess. Er beginnt mit einer grossen Portion Ungewissheit und endet mit einem neuartigen Produkt oder einer unkonventionellen Dienstleistung. Seit Joseph Schumpeter den Begriff Innovation 1939 in die Wirtschaftstheorie eingeführt hat, suchen Unternehmen und Individuen nach der besten Schritt-für-Schritt Anweisung für einen erfolgreichen Innovationsprozess.

Die neueren, agilen und kundenzentrierten Innovationsprozesse wie Design Thinking oder Lean Startup erfreuen sich weltweit immer grösserer Beliebtheit. Zu recht. Denn diese Methoden versuchen nicht Fehler zu meiden, sondern bauen das „Trial and Error“-Mantra gleich in den Prozess mit ein.

Den Unterschied zwischen der noch immer vorherrschenden Vorgehensweise bei Innovationsprojekten (Wasserfallmodelle, Stage-Gate Modelle etc.) und der agilen Methodik lässt sich gut anhand der Gegenüberstellung zweier Evolutionsauffassungen erläutern. Wo auf der einen Seite der Mensch bei der Theorie des "Intelligent Design" von Anfang an das Ziel der Evolution war und jede Evolutionsstufe lediglich eine notwendige Voraussetzung war auf dem Weg zu diesem Ziel, ging Darwin in seiner Evolutionsauffassung von einem viel zufälligeren Prozess aus. Nach Darwin ist jede Mutation ein Versuch, besser mit den äusseren Umständen umzugehen. Ist eine Mutation hilfreich, wird sie weitergegeben, ist sie es nicht, verschwindet die Mutation in der Versenkung. Innovationsprojekte werden noch fast immer nach der "Intelligence Design"-Grundhaltung verfolgt: Es wird zu Beginn genau definiert, wie das Ergebnis zu sein hat. Sucht man aber nach radikalen Lösungen funktioniert dieser Ansatz nicht - ein agiler Innovationsprozess ist nötig (und gewinnt deshalb auch an Beliebtheit). Denn nur so können Ergebnisse entstehen, die zu Projektbeginn noch völlig undenkbar waren. Wer hätte gedacht, dass sich der Mensch mit seiner geringen klimatischen Adaptierbarkeit, klein und schwach gegen viel mächtigere, grössere, schnellere und hoch angepasste Rassen durchsetzen konnte. Hätte man die Evolution in die Hände eines Projektmanagers im Rahmen eines Wassefallmodells gegeben, wäre der Mensch wohl nie entstanden.

Dennoch genügt es häufig nicht, die einzelnen Prozessschritte agiler Innovationsprozesse und die dazu gehörenden Werkzeuge zu lernen, denn jedes Unternehmen und jede Branche (z.B. B2C vs. B2B vs. C2C) besitzen Eigenheiten, die einen kreativeren Umgang mit dem Innovationsprozess verlangen. Deshalb ist es nötig, die agilen Methoden nach dem Masterbuilder-Prinzip anzuwenden.

Ein Masterbuilder ist nicht jemand, der Schritt um Schritt einer Anleitung folgt, um dann schlussendlich vor einem vielleicht tollen fixfertigen Produkt zu stehen, das schon 1000 andere Leute genau gleich zusammengesetzt haben. Ein Masterbuilder ist jemand, der eine Lego-Schachtel öffnet und sich nicht um die Anleitung kümmert. Ein Masterbuilder hat die Weitsicht, die Bauteile der agilen Innovation nach ihren Bedürfnissen, nach dem Markt und ihren Kunden neu zusammen zu bauen. 

(Scrum, Lean Startup, Design Thinking und Sprint auf je einem Slide erklärt finden Sie hier.)

Agile Methoden unterscheiden sich insbesondere in 3 Aspekten von übrigen Projektmanagementmethoden:

1. Am Anfang steht nicht eine Idee sondern ein Problem.

Häufig wird ein Projekt damit begonnen, dass ein Idee umgesetzt werden soll und dies in einem klar vorgegebenem Rahmen, bestimmt durch Budget, Zeit und dem klar vorgegeben Ziel. Der agilen Prozess beginnt einen Schritt früher und fragt welches Problem hinter einer Idee steckt. Steht beispielsweise die Idee einer faltbaren Gitarre im Raum, fragt man sich im agilen Prozess zuallererst, welches Problem dahinter stecken könnte. In diesem Beispiel, dass viele Gitarristen mit ihren Gitarren vereisen und die Gitarre nicht wirklich ein platzsparendes Instrument darstellt. Als zweiter Schritt kann nun nach möglichst vielen - gerne auch verrückten - Lösungsansätzen suchen. Man könnte anstelle einer Gitarre, die CAD-Daten mitnehmen und in örtlichen 3D-Print-Shops sich jedes Mal aufs Neue eine Gitarre ausdrucken – vielleicht nicht die kostengünstigste Idee, doch nicht völlig unmöglich und würde das Problem auch lösen.

2. Das Ziel ist nicht klar vorgegeben.

Bei inkrementellen Innovationen weiss man häufig bereits zu Beginn des Innovationsprozesses was man erreichen möchte, sei dies zum Beispiel eine Prozessoptimierung mit einhergehender Kostensenkung von 10% oder ein neues Software-Feature. In der agilen Methodik hingegen ist das Ziel noch völlig offen, kann sich doch die Lösung von der Problematik bis hin zur Umsetzung noch völlig ändern – man hat nämlich die Freiheit zu iterieren.

3. Iteration: Die Flexibilität einzelne Prozessschritte zu wiederholen.

In der agilen Methodik definiert man einen Prozessschritt nach dem anderen und nähert sich schrittweise, in experimenteller Weise der Lösung an. Dabei hat man die Freiheit jeden Prozessschritt zu wiederholen und von diesem Punkt an das weitere Vorgehen zu definieren. Die zeitliche Komponente wird demnach auch im Laufe des Prozesses neu definiert. Im Gegensatz dazu steht die Projektmanagement-Methodik, welche zu Beginn alle Prozessschritte bis hin zur Umsetzung definiert und in eine zeitliche Abhängigkeit setzt.

 Zurück zum Masterbuilder. Um die eingangs erwähnte Weitsicht des Masterbuilder auch richtig anzuwenden, macht es Sinn den Kern der agilen Methoden herauszuschälen. Was steckt hinter den Methoden Scrum, Lean Startup, Design-Thinking und Sprint?

 Wir haben 3 „Hauptbestandteile“ agiler Innovationsmethoden eruiert:

1. Problem verstehen.

Bevor sich die Innovatoren an die kreative Ideenfindung machen, ist es essentiell, dass sie das zu lösende Problem aus verschiedenen Blickwinkeln durchleuchtet haben. Dies ist das Gegenteil der häufig anzutreffenden Haltung, nämlich zu meinen bereits alles über seine Kunden und deren Probleme zu wissen. Häufig trifft man in Unternehmen Leute an, die Innovationsprozesse und damit einhergehende Innovationen auf reinen Hypothesen aufbauen ohne diese jemals wirklich zu testen. Entweder weil sie glauben die Bedürfnisse der Kunden zu kennen oder aber unter der Annahme sie wären ja selber Kunden ihrer Dienstleistungen/Produkte und wüssten daher bereits was ihre Kunden möchten. Es bedeutet, sich aus dem komfortablen Platz hinter dem Bildschirm zu bewegen und sich persönlich mit der Zielgruppe auseinander zu setzen und Empathie aufzubauen. Es bedeutet auch, sich mit den bisherigen Lösungen dieses Problems zu befassen, mit den Anbietern dieser Lösungen zu unterhalten und sich der Vor- und Nachteile dieser heutigen Ansätze zu vergegenwärtigen. Wichtig ist es auch, die Arbeit dieser ersten Phase nicht zu delegieren. Das heisst nicht, dass die Innovatoren keine Profis auf dem Gebiet der Kundenbeobachtung und -befragung herbei ziehen sollen, allerdings ist es unabdingbar, dass die Innovatoren die Profis bei ihrer Arbeit begleiten und selbst ein Gespür für die Kunden erlangen.

2. Lösungen finden.

Jetzt, da die Innovatoren das Problem und die heutigen Lösungen genau verstehen, stellen sie sich die Frage: Wie könnte das Problem 10x besser gelöst werden als bisher? Um auf solche radikale Lösungen zu kommen ist die wichtigste Grundregel: Hört nicht bei der ersten Idee auf zu suchen. Vielleicht ist die erste Idee eine ganz Respektable und am Schluss entscheidet man sich dann doch für diese. Doch wie weiss man, dass es nicht noch viel bessere Ideen gegeben hätte? Der Innovationschef (er selber nennt sich „Head of Moonshots“) von X (früher Google X) fordert jeden Mitarbeiter, der mit einer Idee zu ihm kommt noch mindestens 5 weitere Ideen ausgehend vom gleichen Problem zu suchen. Was passiert? Sie setzen sich nochmals mit dem Problem auseinander. Erstaunlicherweise sind die weiteren 5 gesuchten Ideen nicht schlechter als die Allererste. Und dies obwohl man erwarten könnte, dass die Innovatoren noch kurz und wenig motiviert nach weiteren 5 Ideen suchen, um dann aber die erste Idee, welche man ja schon im Vorhinein als die Beste auserwählt hat, zu präsentieren. Doch die Realität sieht anders. Häufig ist die erste Idee zwar ganz respektabel. Doch die zweite, dritte, vielleicht auch die zehnte oder zwanzigste Idee ist diejenige, welche den Aha-Effekt auslöst.

3. Haben wir die richtige Lösung? Lasst uns das in einer schrittweisen Entwicklung herausfinden.

Der schwierigste Teil eines jeden Innovationsprozesses ist es, sich von guten Ideen zu verabschieden. Denn um erfolgreich zu Innovieren ist es wichtig, dass sich die Innovatoren nicht aufgrund zu vielen vermeintlich guten Ideen verzetteln. Doch wie verabschiedet man sich am besten von Ideen und wer soll die Entscheidung treffen, welchen Ideen der Stecker gezogen werden soll? Diese Entscheidung soll von den Kunden und den Ideengebern getroffen werden. Und zwar durch das regelmässige Testen von Annahmen und Prototypen. In diesem dritten Schritt werden die vielversprechendsten Lösungen auf den jeweiligen Kern heruntergebrochen, welcher wiederum als minimalistisches Produkt oder einfache Dienstleistung den Zielkunden angeboten wird. Das unmittelbare Feedback wird sogleich verwendet, um den nächsten Entwicklungsschritt zu planen. Mit dieser „Entwickeln-und-sogleich-Testen“-Schlaufe können die Innovatoren sehr schnelle Kurskorrekturen vornehmen oder gar ganze Projekte frühzeitig abbrechen. 

Ausgehend vom eigenen Geschäftsmodell müssen diese 3 Prozessschritte individuell auf das Unternehmen adaptiert werden. Hat man es mit einem B2B Unternehmen zu tun ist das Vorgehen wie man das Problem versteht, ob man die richtige Lösung entwickelt und auch wie man Annahmen und Prototypen testet eine ganz andere als wenn man es mit einem B2C Unternehmen oder einer Plattformlösung (C2C) zu tun hat. In einem weiteren Artikel zu diesem Thema, komme ich genau darauf zurück, gehe auf die einzelnen Unterschiede innerhalb dieser Business Modelle ein und erläutere wie der agile Innovationsprozess an die unterschiedlichen Situationen adaptiert werden kann.