Die Kunst, Ideen zu eliminieren

Das schwierigste zu Beginn eines Innovationsprojektes ist es nicht, viele gute Ideen zu finden, sondern die allermeisten davon wieder zu killen.

Solange eine Idee lediglich in den Köpfen existiert baut sie nur auf Glauben und Vertrauen auf. Das wiederum bedeutet, dass für jede Idee Gründe gefunden werden können, die für deren Erfolg oder Misserfolg sprechen. Ist nun eine Idee, für welche viele Erfolgsgründe gefunden werden können automatisch eine gute Idee? Oder ist eine Idee dann gut, wenn sie sehr viele Anhänger findet? Du ahnst es bereits. Für eine Idee, die nur in den Köpfen existiert, gibt es keinen Erfolgsgaranten. Findet eine Idee viele Anhänger, ist dies oft nur ein Zeichen für die Mittelmäßigkeit dieser Idee. Und eine Idee, die viele Feinde schafft, kann auf der anderen Seite die gesuchte radikale Idee sein. Oder auch nicht. Diese unsichere und scheinbar völlig zufällige Ausgangslage für die Entscheidung, ob eine Idee weiterverfolgt werden soll oder nicht, ruft in unseren Augen drei zentrale Fragen auf:

1) Wer soll die Ideen abschießen?

Sehr oft sind es die Vorgesetzten, die solche Entscheidungen treffen. Doch was qualifiziert eine Person - oder selbst ein Gremium - dazu, wissen zu können, welche Idee wirklich gut ist? Erfahrung? Erfahrung wurzelt in der Vergangenheit und ist deshalb kein idealer Indikator für den Erfolg einer Idee, die möglicherweise die Zukunft prägen und die Vergangenheit in den Schatten stellen kann. Status oder die Position des Vorgesetzten? Bestimmt nicht. Es gibt für eine solche Entscheidung keine Qualifikation. Selbst der "Lead Avantgardist" (so nennen wir den Leiter der radikalen Innovationsabteilung) läuft Gefahr, ein unangenehmes Gefühl im Bauch für einen Grund gegen anstatt für einen Grund für das Weiterverfolgen einer Idee zu interpretieren. Radikale Innovationen sind aber - wir wiederholen - konterintuitiv und deshalb häufig unangenehm.

Nicht nur sind Vorgesetzte im Durchschnitt nicht besser in der Lage, die Erfolgswahrscheinlichkeit einer Idee vorauszusagen, als alle anderen Menschen, es gibt noch ein zweites, fast schon gefährlicheres Problem, sollte die Entscheidungsmacht über eine Idee bei einem Vorgesetzten liegen: Demotivation. Ein Ideengeber ist zumeist der festen Überzeugung, dass seine Idee brillant ist. Auf der anderen Seite haben wir gesehen, dass es nötig ist, die allermeisten Ideen so schnell wie möglich zu beerdigen. Wie schafft es ein Vorgesetzter eine Idee abzulehnen, ohne zu riskieren, dass der kreative Ideengeber nie wieder eine Idee präsentieren wird? Aus diesen Gründen plädieren wir dafür, dass Ideen nicht alleine von Vorgesetzten, also auch nicht vom "Lead Avantgardisten" abgeschossen werden sollen.

Eine andere Idee wäre es, die Ideen durch Experten im jeweiligen Bereich bewerten zu lassen. Ist ein Unternehmen wirklich auf der Suche nach radikalen Innovationen ist dies allerdings eine denkbar schlechte Option. Wie wir in unserem Buch ("Hört auf vorzugeben, innovativ zu sein - Die Kunst der radikalen Innovation") ausführen, sind Experten Personen, die die ungeschriebenen Regeln ihres Bereiches sehr gut kennen und deshalb bei radikalen Ideen vor allem die Probleme und nicht die Chancen erkennen.

Aber von wem sollen die Ideen dann begraben werden? Von den Ideengebern selbst? Klingt im ersten Moment völlig absurd, zugegeben. Aber das ist ja nicht per se ein schlechtes Zeichen, wie wir soeben erläutert haben. Dieser Vorschlag klingt nur deshalb absurd, weil wir wissen, dass die Ideengeber die größte Mühe haben, die eigene Idee zu verwerfen. Deshalb ist es nur teilweise richtig, dass die Ideengeber ihre Ideen zu verwerfen haben. Ideen sollen im Zusammenspiel zwischen dem Ideengeber als Herausforderer, den potentiellen Kunden als Gradmesser und dem „Lead Avantgardisten“ als Richter beurteilt werden. Um verstehen zu können, wie Ideen am besten abgeschossen werden können, müssen wir uns noch kurz mit der folgenden Frage befassen:

2) Warum ist es für Beteiligte so schwierig, Ideen zu beerdigen?

Die Antwort auf diese Frage ist zweischichtig. Zum einen ist es wissenschaftlich bewiesen, dass Dinge automatisch an subjektivem Wert gewinnen, sobald sie einem selbst gehören. Und dies gilt auch für eigene Ideen. Die exakt gleiche Idee erscheint dann besser zu sein, wenn es die eigene ist, als wenn sie von einem Teammitglied oder gar von einem Konkurrenten stammt. Somit besteht ein emotionaler Hang zur Idee. Der zweite Grund ist allerdings noch heimtückischer: Wir haben in der Regel gar keinen rationalen Anreiz um der Idee kritisch gegenüber zu stehen. Sehen wir von dem Fall ab, bei dem der Ideengeber selbst die finanziellen Risiken der Idee tragen muss, findet sich der Ideengeber nur ideenbefürwortenden Anreizen gegenüber. Wird seine Idee umgesetzt, gibt dies der täglichen Arbeit einen Sinn. Man weiß bereits beim Aufstehen am Morgen, woran man den ganzen Tag arbeiten wird. Die Arbeitsstelle fühlt sich dank dem Projekt wieder sicherer an. Und sollte die Idee am Schluss auch noch erfolgreich sein, liegt nicht selten sogar ein Bonus drin. Niemand erhält für das Zurückziehen einer eigenen Idee Anerkennung.

Der Ideengeber hat also sowohl emotional als auch rational jeden Grund hinter seiner eigenen - in seinen Augen großartigen - Idee zu stehen. Die emotionale Bindung an eine eigene Idee ist sehr schwierig zu brechen. Und auch nicht nötig. Denn sollte die Idee weiterverfolgt werden, gibt es kaum wertvollere Mitarbeiter, als solche, die emotional und hochmotiviert am Projekt hängen. Auf der anderen Seite sollte der „Lead Avantgardist“ allerdings alles daran setzen, die rationale Bindung aufzuheben, damit eine differenziertere Auseinandersetzung mit der Idee möglich wird. Wie? Indem er das Abschießen eigener Ideen belohnt. Hier ein Beispiel, wie „X“ (die Moonshot Factory von Google, welche sich den radikalen Innovationen verschrieben hat) damit umgeht:

Kommt ein Team mit einer Idee zum "Head of Innovation", sagt dieser: „Gut, solltet ihr die Idee umsetzen und damit Erfolg haben, erhält ihr einen Bonus in der Höhe von x. Solltet ihr keinen Erfolg damit haben, gibt es keinen Bonus. Sagt ihr mir aber innerhalb einer Woche, dass ihr darauf verzichtet diese Idee umzusetzen, erhält ihr sofort einen Bonus von 1.1x. Nein? Ok, dann biete ich einen Bonus von 1.2x an, solltet ihr die Idee verwerfen. 1.3x?...“

Klingt völlig irrational? Genau. Das interessante am Beispiel von „X“ ist, dass man mit einem derartigen Bonussystem als Unternehmen bestimmt kein Geld verliert. Denn die Kosten von dummen Projekten in jedem Unternehmen sind um ein vielfaches höher, als diese Boni für gleich zu Beginn abgebrochene Projekte.

Wir sind keine großen Fans von finanziellen Anreizen, doch zeigt dieses Beispiel eindrücklich, dass man keine Angst haben sollte Anreize zu setzen, damit die Ideengeber die eigenen Ideen verwerfen. Wie wär’s mit einem gesponsertem Apéro nach Feierabend? Einem Teamausflug? Oder einem verlängerten Wochenende für die Personen, die das Unternehmen vor einem sinnlosen Projekt verschont haben? Dies zu entscheiden liegt ganz beim „Lead Avantgardisten“. Jetzt haben wir aber die wichtigste und letzte Frage noch nicht beantwortet:

3) Wie sollen Ideen beurteilt werden?

Die saubere Beurteilung einer Idee ist ein Stück mit vier Akten. Möchte ein Innovator, dass Zeit und Geld in seine Idee investiert werden soll, muss der „Lead Avantgardist“ im ersten Akt Anreize schaffen, damit der Ideengeber die Idee von sich aus zurückzieht. Lässt sich der Innovator nicht davon abbringen an der Idee festzuhalten, folgt der zweite Akt. Hier ist es sehr wichtig, dass sich der „Lead Avantgardist“ die Zeit nimmt um wirklich zu verstehen, worum es bei der Idee geht. Sehr oft glauben wir Menschen nämlich zu früh zu wissen, worum sich etwas handelt und fällen zu früh ein Urteil darüber. Der „Lead Avantgardist“ muss nachvollziehen können, was für eine Chance der Innovator in der Idee sieht und welche Gedankengänge dahinter stecken. Hat der Ideengeber den „Lead Avantgardisten“ auf den gleichen Wissenstand gebracht, definieren sie gemeinsam, welches die wichtigsten Annahmen hinter der Idee sind. Haben sie sich über die Annahmen geeinigt, die über das Gelingen oder Misslingen der Idee entscheiden können, suchen sie gemeinsam nach einer Testmöglichkeit, um die Annahmen zu verifizieren. In diesem zweiten Akt ist der Ideengeber der Herausforderer, der die Wette formuliert. Das kann z.B. so lauten: „Ich sende eine Produktbroschüre, welche die fertige Idee anpreist, an hundert potenzielle Kunden und ich behaupte, dass uns zwanzig dieser Personen eine Bestellanfrage senden werden.“ Der „Lead Avantgardist“ entscheidet, ob er auf die Wette eingehen wird oder ob diese anzupassen ist. Haben sie sich auf die Wette geeinigt, folgt der dritte Akt. In diesem Akt wird der Test in möglichst kurzer Zeit und mit möglichst wenig Budget vorbereitet und danach ausgeführt. Das Ergebnis wird gemessen, ausgewertet und dem „Lead Avantgardisten“ vorgelegt. Dieser hat nun im vierten und letzten Akt die Rolle des Richters inne. Er kennt nun die Idee in- und auswendig, weiß auf welchen Annahmen sie basiert und hat die Testergebnisse vor sich liegen. Mit diesen Informationen entscheidet er nun, ob aus dieser Idee ein agiles Projekt (darauf werden wir in unserem Buch detailliert eingehen) wird oder nicht. Er hat zwar etwas Ermessensspielraum, aber nach dem dritten Akt ist es in der Regel für den Ideengeber bereits klar ob die Idee weiterverfolgt werden kann oder nicht.

Dieser Artikel ist ein Auszug aus unserem Buch: "Hört auf vorzugeben, innovativ zu sein - Die Kunst der radikalen Innovation", welches bald erscheint.