5 Gründe, warum Innovation NICHT die Aufgabe von allen ist

Neulich in der Geschäftsleitung: „Wäre es nicht großartig, wenn sich unser gesamtes Unternehmen auf Innovation polen würde? Schließlich haben wir viele intelligente Mitarbeiter und da schlummern bestimmt viele kreative Ideen!“ „Ja, und wir müssen unbedingt innovativer werden. Ernennen wir doch Innovation zu einem unserer Schwerpunktthemen fürs kommende Jahr und organisieren eine Kick-off-Veranstaltung dazu, sodass alle unsere Mitarbeiter motiviert werden, innovativer zu sein. Oh, und wir können bei dieser Gelegenheit gleich noch auf unseren längst eingeführten Innovationsprozess aufmerksam machen. Dieser ist nämlich etwas eingeschlafen.“

Ungefähr so läuft es jeweils ab, kurz bevor ich eingeladen werde, um diese Neuausrichtung anzustoßen. Als Berater für radikale Innovationen höre ich immer und immer wieder den Wunsch alle Mitarbeiter innovativer werden zu lassen, damit das Unternehmen als ganzes innovativer wird. Der Weg zu mehr Innovation beginnt allerdings nie damit, alle dafür verantwortlich zu machen. Hier 5 Gründe, weshalb dies nicht funktioniert:

1) Innovation ist für mich etwas anderes als für dich.

Innovation ist ein Sammelbegriff und bietet einen riesigen Interpretationsspielraum. Dennoch halten es Unternehmen kaum für nötig, klar zu umschreiben, was Innovation für sie konkret heisst. Wenn Mitarbeiter aufgefordert werden, kreativer oder innovativer zu sein, versteht jede Person etwas anderes darunter - oder noch schlimmer: gar nichts. Ohne Klarheit keine Einigkeit.

2) Wenn alle verantwortlich sind, fühlt sich niemand verantwortlich.

Haben Sie auch schon bemerkt, dass wir Menschen selbst in kleinen Gruppen oft erst dann etwas ausführen, wenn wir persönlich, direkt und unmissverständlich dazu aufgefordert wurden? Je grösser die Gruppe ist, desto stärker wird dieser Effekt. Genau aus diesem Grund würde kein Unternehmen auf die Idee kommen, den Verkauf oder das Marketing an alle Mitarbeiter gleichzeitig zu delegieren. Diese Aufforderung ist ein Freipass um gar nichts zu tun.

3) Oh, das Tagesgeschäft ist ja auch noch da!

Dass Innovation nebst der Motivation auch viel Zeit und Konzentration braucht, ist dem Top-Management in der Regel bewusst. Darum wird der gesamten Belegschaft nicht selten versprochen, dass es in Ordnung sei, wenn sich Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter die zeitlichen und mentalen Freiräume schaffen. Leider nützt dieses Versprechen - selbst wenn es völlig aufrichtig gemeint ist - nichts. Denn das Heute steht dem Morgen immer im Weg. Mitarbeiter, Vorgesetzte und Vor-Vorgesetzte arbeiten nach kurzfristigen Zielvorgaben. Finden sich in diesen Vorgaben Ziele wieder, die längerfristig angelegt sind, so sind diese zumeist so schwammig formuliert, dass sich jede Person lieber auf die konkreten, unmittelbaren Ziele einschießt. Das mittlere Management hat außerdem kaum Interesse daran, dass sich seine Leute mit der Zukunft beschäftigen - gibt es in der Gegenwart schließlich mehr zu tun und mehr zu holen. Alle wissen, dass die Zukunft wichtig ist. Aber wir kennen das alle: wenn wir uns vorgenommen haben künftig gesünder zu leben aber jetzt vor einer leckeren Torte stehen, dann kann die Zukunft ruhig noch etwas warten.

 4) Die meisten Menschen wollen einen sicheren und nicht einen innovativen Arbeitgeber.

Es gibt Menschen, die es lieben, Bestehendes in Frage zu stellen und nach neuen Lösungen zu suchen. Menschen, die sich für Innovationen begeistern (ich zähle mich hier zu 100% dazu). Aber diese Menschen bilden eine Minderheit. Zwar fluchen viele Mitarbeiter über ihren Job, aber die Meisten sind mehr als froh darüber, dass ihre Arbeit beständig und sicher ist, dass sie Teil einer Gruppe sind und dass sie jeden Monat einen konstanten Betrag auf ihr Konto einbezahlt bekommen. Da wird Innovation eher als Gefahr wahrgenommen. Und wenn nicht als Gefahr, so zumindest als zweitrangig. Erfolgreiche Unternehmen kennen den Wert dieser Mitarbeiter und versuchen nicht sie zu Innovatoren umzuerziehen.

 5) Alleine die universelle Managementsprache verhindert sehr viele Innovationen.

Was ist die universelle Managementsprache? Zahlen, Prognosen und vermeintliche Fakten. Warum? Weil sie vorgeben unverfälscht und ehrlich zu sein. Doch ihre Unverfälschtheit verlieren Zahlen ab dem Zeitpunkt, in dem sie für Powerpoint-Präsentationen, Memos und Berichte aufbereitet werden. Prognosen stimmen nie (zumindest liegt man mit dieser Annahme wesentlich häufiger richtig als mit der gegenteiligen Behauptung) und Fakten sind zumeist ein absichtlich so gewählter Ausschnitt aus einem viel größerem Ganzen. Womit diese Managementsprache nicht umgehen kann, sind unbestimmte, diffuse, riskante Innovationsprojekte. Und da Unternehmen, die über einen Innovationsprozess verfügen, dennoch auf diese universelle Managementsprache beharren, werden viele zwar noch unausgegorene aber nichtsdestotrotz vielversprechende Ideen im Ansatz erstickt. Für die allermeisten Mitarbeiter bedeutet eine negative Reaktion (oder noch schlimmer und dennoch nicht selten: gar keine Reaktion) auf die eigene Idee eine derartige Demotivation, dass sie danach keine neuen Vorschläge mehr einreichen.

Unternehmen sollten sich die Frage stellen, ob es überhaupt sinnvoll ist, alle Mitarbeiter zu Innovatoren erziehen zu wollen. Was erhoffen sie sich davon? Das Tagesgeschäft und größere Innovationen sind nicht vereinbar. Selbst innovative Vorzeigeunternehmen bestehen zu einem Großteil aus Mitarbeitern, die sich hervorragend mit der Gegenwart beschäftigen ohne sich Gedanken über die Zukunft zu machen. Ja, in einem innovativen Unternehmen sind sehr viele Mitarbeiter täglich darum bemüht ihre Arbeit effizienter zu gestalten. Prozessinnovationen und inkrementelle Innovationen kommen hier tatsächlich in den unterschiedlichsten Abteilungen und Hierarchiestufen vor. Aber dies liegt nicht daran, dass diese Mitarbeiter dazu motiviert werden. Dies liegt vor allem an einer Kultur, in der sich jede Mitarbeiterin und jeder Mitarbeiter wohl und sicher fühlt sich frei äußern zu dürfen.

 Große, radikale Innovationen sollen die Aufgabe einer spezialisierten, kleinen Abteilung sein - wir nennen dies die „Avantgarde Abteilung“. Diese Abteilung beschäftigt sich im Tagesgeschäft mit der Zukunft, damit das restliche Unternehmen die Gegenwart verbessern kann. (Um eine „Avantgarde Abteilung“ aufzubauen müssen sehr viele Aspekte berücksichtigt werden. Sonst verkommt dies sehr schnell zu einem teuren Sandkasten für Erwachsene, der nichts bringt. Was es beim Aufbau einer „Avantgarde Abteilung“ alles zu beachten gibt beschreiben wir in unserem kommenden Buch „Hört auf vorzugeben, innovativ zu sein.“ Hier können Sie sich für eine Vorversion anmelden.)

Anstatt also das ganze Unternehmen auf Innovation polen zu wollen, sollte das Management alles daran setzten, dass Offenheit, Ehrlichkeit, Transparenz und gegensätzliche Meinungen zur natürlichen Tagesordnung werden.