Innovationskultur: Fühlen statt Führen

Der Fußballtrainer tritt vor seine Mannschaft. Die vergangenen zwei Wochen hat der Captain die Trainings selber geplant und durchgeführt, der Trainer war nicht anwesend – keine Sonderheit. Noch nie war der Trainer bei einem Training dabei. Aber jetzt ist er da, steht vor seinen Kämpfern. In zwei Tagen spielen sie ihr erstes Spiel, der Gegner ist stark. Der Trainer hat sich intensiv mit der gegnerischen Mannschaft auseinander gesetzt, das Spielfeld analysieren lassen und selbst über die Fans beider Teams ist er im Bilde. Und so hat er sein Team heute zusammen gerufen. Er hat eine Strategie für das kommende Spiel! Diese Strategie hat er auf 30 Powerpoint Folien akribisch zusammen getragen und geht diese Punkt für Punkt durch. Die Strategie ist perfekt.

Zwei Tage später verliert das Team haushoch. Blöd, dass der Trainer bei der Erarbeitung der Strategie keine Ahnung hatte, wo die Stärken und Schwächen seines Teams liegen, was sie bis anhin trainiert hatten und wie die Stimmung und Motivation der Spieler war. Ein gängiges Versäumnis vieler Führungskräfte in Organisationen mit steilen Hierarchien. Der Captain ist ja nah beim Team, kennt die Stimmung und die Bedürfnisse. Warum sollte der Trainer ebenfalls bei den Trainings dabei sein? Genügt es nicht, wenn er sich sporadisch beim Captain über sein Team informiert? Nein. Es ist für alle Vorgesetzten wichtig, den Puls an der Basis zu fühlen. Denn indirekt über die Hierarchiestufen hinweg gehen viele weiche Informationen und Eindrücke verloren. Die Führungskräfte sollten der Basis die richtigen Impulse und Hilfestellungen geben, den Weg zum Ziel ebnen. Aber wer nicht weiß, welche Steine auf dem Weg zum Ziel die größten Schwierigkeiten bereiten, schaufelt womöglich nur die unwichtigen Steine zur Seite.

In Unternehmen von morgen wünsche ich mir Vorgesetzte, die zum Greifen nah sind. Die ihre Strategien nicht zurückgezogen ausdenken und nur auf Analysen und Berichte stützen, sondern im direkten Kontakt mit den Mitarbeitern erarbeiten. Vieles könnte bereits durch ein pragmatisches „Management by walking around“ verbessert werden. Dabei blockieren Führungskräfte immer wieder Zeitfenster, in denen sie durch die Gänge flanieren, zufällig Büros besuchen, unverbindlich bei den Mitarbeitern vorbeischauen und offen sind, Stimmungen, Ideen, Lob und Probleme wie ein Schwamm aufzunehmen. Führungskräfte sollten für Mitarbeiter präsent sein und ein Ohr für scheinbar unbedeutende Gespräche haben. Nur so lernen sowohl Mitarbeiter als auch Vorgesetzte, dass ihre Gegenüber ebenfalls Menschen mit vielen Facetten, Wünschen, Hoffnungen und Befürchtungen sind. Nur so greift das Zwischenmenschliche. Menschliche Interaktionen und die Dynamik von Gruppen sind hochkomplex und lassen sich nicht vom Reißbrett aus Planen und Steuern. Man muss Teil dieser Interaktionen, Teil der Gruppe sein, um sie motivieren, unterstützen und leiten zu können.

Moment mal! Möchten wir überhaupt, dass unsere Vorgesetzte unangekündigt in unsere Büros spazieren? Möchten wir sie häufiger sehen? Wäre es denn nicht sogar schöner, man würde sie noch seltener zu Gesicht bekommen? Nein, nicht wenn wir die Funktion unserer Führungskräfte neu definieren. Im Unternehmen von morgen wird ihre Aufgabe nicht mehr darin bestehen, den Mitarbeitern Befehle zu erteilen und die Ausführung zu kontrollieren, sondern vielmehr darin liegen, den Teams ein Coach zu sein, die Zusammenarbeit zu koordinieren, die fruchtbarsten Rahmenbedingungen für ein produktives Arbeiten zu schaffen und aufrecht zu erhalten, Ziele mit Sinn zu füllen und die Mitarbeiter zu motivieren. Solche Vorgesetzte sind in unseren Büros willkommene Gäste.

 

Dieser Artikel ist ein Auszug aus unserem Buch: "Hört auf vorzugeben, innovativ zu sein - Die Kunst der radikalen Innovation", welches bald erscheint. Hier können Sie sich für eine Vorabversion bewerben.

Sollten Sie an Ihrem Unternehmensanlass oder an einer Konferenz einen Vortrag zu diesem Thema wünschen, dann finden Sie hier alle Informationen dazu.