Hört auf Ideen zu sammeln

Eichhörnchen haben den angeborenen Instinkt Nüsse zu vergraben. Im Herbst sammeln sie Nüsse, scharren Löcher, legen die Nahrung hinein, scharren die Löcher wieder zu, drücken die Erde fest und stossen mit der Schnauze nach. An ein paar wenige Nüsse können sie sich im Winter wieder erinnern. Andere werden nur durch ihren Geruchssinn wiedergefunden. Aber viele Nüsse gehen einfach vergessen und so beginnen die Samen im Frühling zu keimen. Gut für den Wald. Schlecht für die Eichhörnchen, die in strengen Wintern oft in grossen Mengen verhungern.

Praktisch jedes grössere Unternehmen verfügt über eine Person oder ein Team, welches sich um Innovationen kümmert. Und dies ist richtig und wichtig. Doch wenn man den Innovationsmanagern dann etwas genauer auf die Finger schaut, so stelle ich schnell Ähnlichkeiten mit Eichhörnchen fest. Anstatt Nüsse sammeln die Innovationsmanager aber Ideen - und vergraben diese in irgendeinem Ideenmanagement-Tool. Je mehr Ideen gesammelt werden können, um so besser - als ob eine hohe Quantität an Ideen gleichzusetzen sei mit einer hohen Qualität an Innovation.

In der Praxis ist leider oft das Gegenteil der Fall. Je mehr Ideen im Unternehmen gesammelt werden desto länger sind die Innovationsverantwortlichen damit beschäftigt, diese zu ordnen, einheitlich zu bewerten, zu priorisieren - kurz, sie verbringen ihre Zeit mit Administrieren. Und kommen dann während einer gewissen Zeit kaum weitere Ideen herein, so werden Ideenwettbewerbe und -events organisiert, nur um anschliessend wieder genügend Nüsse vergraben zu dürfen. Man zerbricht sich den Kopf darüber, wie man die Mitarbeiter dazu „incentivieren“ kann, um Ideen einzugeben. Soll eine finanzielle Belohnung ausgeschrieben werden? Oder kommen die Ideen eher wenn die Ideengeber im Intranet zu Ruhm gelangen? Das alles nur, um dann beim Sichten all dieser Ideen vom Gefühl befallen zu werden: „War’s das etwa?“

Dieser ganze administrative Aufwand wird aufgrund von drei Behauptungen unternommen: Erstens herrscht vielerorts noch immer hartnäckig der Glaube vor, dass die Idee der Startpunkt und wichtigste Teil einer Innovation ist. Nein, ist es nicht. Der Startpunkt ist das zu lösende (Kunden-)Problem. Und wichtig sind ganz viele Teile, wie zum Beispiel die Übersetzung eines Lösungsansatzes in ein Umsetzungsprojekt. Oder der Umgang damit, dass sich eine anfängliche Idee während der Umsetzung mehrmals und zum Teil bis zur Unkenntlichkeit verändern wird. Oder das Handhaben der Verführung des „Overengineerings“. Die Idee ist für eine gelungene Innovation meist das kleinste Problem. Zweitens wird oft behauptet, dass die besten Ideen bereits in den Köpfen der Mitarbeiter schlummern. Ja, die Mitarbeiter sind sehr oft die beste Quelle für innovative Lösungsansätze. Aber diese schlummern selten bereits im gewünschten Detailierungsgrad in deren Köpfe. Gute Ideen entstehen erst durch eine längere Auseinandersetzung mit dem Thema und dem dahinter liegenden Problem, durch den Austausch verschiedener Ansichten, durch das Suchen nach Alternativen. Das ist der Grund, weshalb die meisten eingegebenen Ideen nicht sonderlich gut sind. Sie wurden noch nicht lange genug und mit fachmännischer Unterstützung geknetet und geformt. Die dritte Behauptung, die zum Ideensammelwahn führt, ist die Wiederverwendbarkeit von gesammelten Ideen. Die Ideen werden deshalb alle schön archiviert, da man ja nie weiß, wann man die eine oder andere Idee aus ihrem Dornröschen-Schlaf herausholen könnte, da sie irgendwann perfekt passen würde. Nein, je mehr Ideen in einem Archiv aufbewahrt werden, desto weniger Chancen haben die einzelnen Ideen jemals wieder zum Leben erweckt zu werden. Wie ein Joghurt im Kühlschrank, so haben die meisten Ideen ein zeitnahes Ablaufdatum. Ein solches Archiv bündelt nur unnötig die Zeit und Energie der Innovationsverantwortlichen.

Ein konsequentes Innovationsmanagement verzichtet auf Ideensammlungen. Natürlich dürfen und sollen Ideen eingereicht werden. Aber über diese Ideen wird sogleich entschieden - und zwar nicht nach einem standardisierten Bewertungsraster. Schließlich ist jede Idee so unterschiedlich und kann sich in so vielen Reifestadien befinden, dass ein Bewerten mit nur einem Maßstab kaum zielführend ist. Stattdessen braucht es von den Innovationsverantwortlichen Zeit, Interesse und eine gesunde Portion Naivität um eine Idee zuerst zu verstehen um dann eine Entscheidung treffen zu können. Und die Entscheidung lautet entweder Ja oder Nein. Ja bedeutet, dass man sich an die Umsetzungsplanung macht. Nein bedeutet, die Idee ist vom Tisch. Nicht in irgendeiner Liste, einem verstaubten Museum der mäßigen Ideen. Nein, diese Nuss wird nicht erst mühsam vergraben um sie dann doch zu vergessen. Sie wird sogleich vergessen.

Anstatt die Zeit damit zu verbringen, möglichst viele Ideen zu sammeln und zu administrieren, sollten die Innovationsverantwortlichen ihre Zeit damit verbringen, sich intensiver mit den Ideengebern zu befassen. Verstehen, wie eine Idee entstanden ist, welches Problem damit gelöst werden könnte. Die Ideengeber darin unterstützen, ihre Ideen besser zu machen oder alternative Lösungen zu finden. Die Innovationsverantwortlichen sollten einen Großteil ihrer Zeit damit verbringen, erste Lösungsansätze gleich an den Kunden zu validieren.

Die Innovationsverantwortlichen sollten nicht daran gemessen werden, wie viele Ideen sie sammeln konnten. Und die Mitarbeiter sollten nicht bloß deshalb Ideen eingeben, weil ein Preisgeld winkt. Viele Ideen sollten nie das Ziel sein. Es geht um gute Lösungen für ein wichtiges Problem.

 

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