Ab wann ist eine Innovation zu radikal?

Stellen Sie sich vor es gelingt Ihnen das Rad neu zu erfinden. Sie entwickeln ein Produkt, welchem bereits vor der Lancierung nachgesagt wird, dass es wichtiger als das Internet werden könnte. Die Erwartungen schiessen durch die Decke, ein unglaublicher Hype entsteht. Und dann wird Ihr Produkt lanciert - und niemand kauft es.

Genau dies ist kurz nach der Jahrtausendwende dem Amerikanischen Erfinder und Unternehmer Dean Kamen passiert. Sogar Steve Jobs soll über Kamens Produkt gesagt haben, dass es mit der Erfindung des PCs gleichzusetzen sei. Dieses vermeintlich revolutionäre Produkt trägt den Namen Segway. Das elektrisch angetriebene Einpersonen-Transportmittel hätte die Lücke zwischen dem Gehen und dem Autofahren schliessen sollen, hat aber stattdessen eher eine finanzielle Lücke bei den Entwicklern geschaffen. War diese Innovation zu radikal? Und wenn ja, wie weit darf ein Unternehmen mit seinen Innovationen gehen?

Bevor wir uns jedoch dieser Frage widmen, müssen wir definieren, was denn eine radikale Innovation im Gegensatz zu einer inkrementellen ist. Und ich unterscheide diese beiden Innovationsarten am liebsten so:

  • Wird ein bestehendes Problem besser, schneller oder günstiger gelöst, indem eine bekannte Lösung verbessert wurde, so handelt es sich um eine inkrementelle Innovation.
  • Wird ein bestehendes oder neues Problem jedoch durch eine neue, bisher noch unbekannte Lösung besser, schneller, günstiger oder überhaupt erst gelöst, dann handelt es sich um eine radikale Innovation.

Während eine inkrementelle Innovation ein Problem um 5-15% besser lösen kann, so sind wirklich grosse Verbesserungssprünge nur mit radikalen Innovationen möglich. Und aus diesem Grund sollte sich jedes etablierte Unternehmen daran tun, die nötigen Mitarbeiter, Strukturen, Rollen und Prozesse aufzubauen sowie die Rahmenbedingungen für eine lebendige Innovationskultur zu schaffen, damit radikale Innovationen möglich werden. Wann ist aber eine Innovation zu radikal?

Der Friedhof von im Markt gescheiterten radikalen Innovationen ist gross. Und diese Tatsache dient in so manchem Unternehmen als Mahnfinger, sobald ein neues Konzept radikal zu sein scheint. Dies führt zu einem Dilemma: Um in unserer sich immer schneller verändernden Zukunft weiterhin erfolgreich zu sein, dürfen sich unsere Unternehmen nicht nur inkrementell verbessern. Gleichzeitig legen Kunden bei radikalen Innovationen häufig eine Abwehrhaltung an den Tag.

Das MAYA-Prinzip

Raymond Loewy - ein französisch-amerikanischer Industriedesigner - glaubte, dass Kunden nicht unbedingt bereit seien, die logische Lösung für ihre Bedürfnisse zu akzeptieren, falls diese Lösung zu stark mit dem bricht, was sie bis anhin für die Norm hielten. Und aus diesem Grund müsse ein neues Design so fortschrittlich wie möglich, aber dennoch akzeptierbar sein. Auf Englisch: „Most Advanced Yet Acceptable“, oder kurz MAYA.

Dieses Prinzip lässt sich nicht nur auf das Produktdesign sondern in noch grösserem Ausmass auf radikale Innovationen anwenden. Denn wir Menschen sind Gewohnheitstiere. Und selbst wenn ein neues Produkt oder eine neue Dienstleistung unser Leben stark zu vereinfachen vermag, haben wir Mühe damit, uns dafür von unserer bisherigen Lösung zu verabschieden.

Die Schlussfolgerung lautet, dass jedes Unternehmen den Grad der Radikalität an zwei unterschiedlichen Massstäben messen muss. Der erste Massstab ist die Innenperspektive: Schaffen wir es, uns von unserer bisherigen Lösung zu entfernen, damit eine völlig neue, bessere Lösung möglich wird? Der zweite Massstab ist die Kundenperspektive: Können wir unsere völlig neue, bessere Lösung so gestalten, dass sie für unsere Kunden als natürliche, intuitive Weiterentwicklung der alten Lösung angesehen wird?

Dies ist dem Segway nicht gelungen. Aus Kundensicht war dieser die Weiterentwicklung wovon? Vom Fahrrad? Dafür wäre es zu schwer, zu teuer und zu unhandlich. Aber weniger anstrengend. Also vom Motorroller? Dafür ist es zu langsam. Vielleicht eher vom Skateboard? Dies ist allerdings schon fast ein Lifestyle, was einen Wechsel sehr schwierig macht. Der Segway ist also aus Kundensicht keine natürliche Weiterentwicklung einer bekannten Lösung. Und erst noch teuer, schwer und unhandlich.

Eine erfolgreiche radikale Innovation wird vom Kunden nicht als solche wahrgenommen. Für das Unternehmen aber, welches eine solche Innovation entwickelt, bedingt dies einen radikalen Sprung über den eigenen Schatten.

 

Legen Sie die Grundlagen für die Kunst der radikalen Innovation mit meinem Buch: "Hört auf Innovationstheater zu spielen - Radikale Innovation in etablierten Unternehmen", welches bald erscheint. Hier können Sie sich für eine Vorabversion bewerben.

Sollten Sie an Ihrem Unternehmensanlass oder an einer Konferenz einen Vortrag zu diesem Thema wünschen, dann finden Sie hier alle Informationen dazu.