Was lehrt uns ein Nashornbaby in Tokio über Innovation?

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Eigentlich könnte man meinen, die Natur hätte uns Menschen gleich zu Beginn unseres Lebens Steine in den Weg gelegt. Während ein Giraffenbaby innerhalb von Stunden das Stehen erlernt, ein Delphin schon schwimmend zur Welt kommt und ein frischgeschlüpftes Zebra innerhalb von 45 Minuten rennen kann, sind wir ein ganzes Jahr unfähig zu gehen, brauchen rund drei Jahre um ganze Gedankengänge zu äußern und viele weitere Jahre, bis wir uns selbst beschützen können. Was nach einem gewichtigen Wettbewerbsnachteil klingt, entpuppt sich allerdings als einer unserer größten Vorteile – und stellt für jedes Unternehmen, welches radikal innovativ sein möchte, eine wichtige Lektion dar.

Wie David Eagleman, Professor der Neurowissenschaften, in seinem Buch The Brainerklärt, hätte ein Nashornbaby, welches in der Grossstadt von Tokio, in den Höhen des Himalaya oder in der arktischen Tundra zur Welt kommt, kaum Überlebenschancen. Im Unterschied zum Mensch entwickeln sich neugeborene Tiere deshalb so schnell, weil ihre Gehirne mit einer vorinstallierten Programmierung ausgestattet sind. Die Schattenseite dieser Vorprogrammierung ist ein riesiger Verlust an Flexibilität und Anpassungsfähigkeit. Ein vorprogrammiertes Gehirn eignet sich hervorragend, um sich innerhalb einer bestimmten gleichbleibenden Ökosystem-Nische schnell zurecht zu finden. Ist die Umwelt allerdings nicht vorhersehbar und volatil, so führen die fest verdrahteten Handlungsanweisungen der Vorfahren häufig ins Verderben.

Für das Tagesgeschäft in etablierten Unternehmen sind fest verdrahtete Handlungsanweisungen und getestete sowie ständig verbesserte Prozesse überlebenswichtig. Wie bei einem neugeborenen Zebra (oder passender: bei einem erwachsenen Mensch), so kennt ein Unternehmen seine Nische im Ökosystem. Aber auf der Suche nach radikalen Innovationen, fühlen sich Innovationsteams häufig wie das Nashornbaby mitten in Tokio – es kann mit der Vorprogrammierung des Kerngeschäfts nichts anfangen. Damit dies nicht passiert, lohnt es sich, einen genaueren Blick auf die Entwicklung des menschlichen Gehirns zu werfen.

Wenn ein Kind zur Welt kommt, sind die allermeisten Neuronen in dessen Gehirn unverbunden. Aber in den ersten beiden Lebensjahren formen sich aufgrund der sensorischen Wahrnehmungen der Umwelt extrem schnell unzählige Verbindungen. Am zweiten Geburtstag verfügt ein Kind über doppelt so viele neuronale Verbindungen wie ihre Eltern. Das menschliche Gehirn hat zu diesem Zeitpunkt viel mehr Verbindungen geschaffen, als es effektiv brauchen wird. Von nun an lautet die Strategie für das Gehirn „unnötige Verbindungen wieder trennen“. Neuronale Verbindungen, die kaum gebraucht werden oder sich nicht als sinnvoll entpuppen, werden schwächer, bis sie sich ganz auflösen. Mit dieser Strategie schafft es unser Gehirn, sich perfekt an diejenige Umwelt anzupassen, in die es hineingeboren wurde. Natürlich bleibt unser Gehirn auch im Erwachsenenalter plastisch, aber diese spätere Plastizität dient vor allem der Problemlösung im gewohnten Umfeld und gleicht bei einem Unternehmen mehr einem kontinuierlichen Verbesserungsprozess innerhalb der Tagesgeschäfte. Die Programmierung für eine neue Umwelt geschieht in den ersten Lebensjahren.

Die meisten Unternehmen, welche ein Team oder eine Abteilung für radikale Innovation gründen, setzen unbewusst Nashörner oder Zebras auf die Welt. Sie haben zwar den Vorteil, dass sie schon in kurzer Zeit stehen und laufen können, aber mit dem vorinstallierten Programm des Mutterunternehmens finden sie sich in den neuen Nischen einer sich schnell verändernden Welt nicht zurecht. Ein Innovationsteam muss wie ein neugeborenes Menschenkind die Zeit und die Unterstützung erhalten, ganz viele eigene Verbindungen zu bilden und neue Programme zu schreiben. Es wird nicht bereits in den ersten Tagen rennen können. Es wird lange Zeit ohne die Unterstützung der Eltern bzw. des Mutterunternehmens nicht selbstständig überlebensfähig sein. Diese Strategie ist anstrengend. Und sie fordert sehr viel Geduld. Doch sie hat sich für uns Menschen ausgezahlt – warum also nicht auch auf die Innovationsbestrebungen unserer Unternehmen anwenden?

 

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